gestion por procesos en el Sistema Financiero Peruano

El  Grado de Madurez de BPM esta en un nivel inicial o aún no se ha adoptado, lo que impacta en la Excelencia Operativa de las Entidades del Sistema Financiero Peruano(SFP). además el conocimiento del grado actual define el punto de partida para madurar en la gestión  orientada por procesos del SFP.
La hipotesis planteada  dio origen  a la  determinación de un estudio       del 18%     de entidades financieras  que respondieron adecuadamente   de un total    50% a quien se les  convoco su participacón ,de  60 entidades,       que  constiyuyeron     el SFP    al cierre  del 2010.

ademas    para  entrar  en detalle    se planteo  las hipotesis   especificas   para agudizar  el estudio planteado:

ü  Las organizaciones Financieras que no tienen capacidades empresariales adecuadas tienen una madurez de sus procesos  a nivel básico y su excelencia operativa es impactada negativamente.

ü  Las organizaciones Financieras que no tienen habilitadores de procesos adecuadas tienen una madurez  de sus procesos  a nivel básico y su excelencia operativa es impactada negativamente.

ü  Las organizaciones Financieras que no muestran una intención de uso positivo, no adoptan BPM como disciplina de gestión de sus procesos y la madurez de BPM es impactada negativamente.

y  como  van hasta  ahora los datos analizados:

De acuerdo a Porter , una empresa sólo puede sobrepasar a sus rivales si establece una diferenciación que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar mayor valor a los clientes que la competencia o crear un valor comparable a otras empresas, pero a un costo menor. Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar esta diferenciación es la “efectividad operacional” [PORTER 2007], Este término también es, identificado en el modelo delta de Arnoldo Hax,”Proyecto delta” [HAX 2003],  donde describe la identificación, además de la preponderancia del papel de las tecnologías para la ejecución de las estrategias, 3 Procesos esenciales que se requieren en la ejecución de una estrategia: “Eficacia Operacional”, Orientacion al Cliente e Innovación. Así mismo Richard A. D’Aveni, nos revela que vivimos  la era  de una “hipercompetencia”, donde describe que: mientras que el costo y la Calidad, la elección del momento oportuno  y el conocimiento, las fortalezas y recursos financiero han  jugado siempre un papel en la competencia; en la actualidad  la diferencia radica en la velocidad y la agresividad para interactuar en estos campos [D’AVENI 1994].
Por lo tanto las acciones rápidas y directas de reducción de costos, la implantación de centros de servicios compartidos, o la contratación de esquemas de outsourcing, suelen ser soluciones rápidas e incluso efectivas según  Laurentiis, Pero si queremos generar una base estructural sólida no hay que perder de vista nuestros procesos y recursos empresariales los cuales hay que simplificarlos, automatizarlos de principio a fin y gestionarlos adecuadamente, creando una cultura de gestión por procesos y mejora continua en nuestras organizaciones[LAURENTIIS 2009].

hacia una Adopcion y Madurez de procesos en peru II

‎"En las transformaciones de procesos, como en la vida, saber dónde uno está y tener una hoja de
ruta es mejor que tropezar en la oscuridad" MH
Esta consigna valio para  convencer  que en una misma empresa se aplique en 2 niveles el mismo cuestionario, dos puntos de vista sobre procesos   de la misma  empresa, una desde  el punto de vista de TI   y el otro desde la gerencia de Procesos, como sabemos  la disciplina BPM   se ayuda en la tecnologia,como es el BPMS, sin embargo  la lectura    de la aplicación del modelo PEMM, revela   que el responsable de procesos percibe la empresa en un nivel    de habilitadores de procesos : nivel 1(P-1), sin embargo tiene algunas variables  un poco mas maduras, por lo que  podria enfocarse en el nivel que quiere estar  y subsanar  las variables  faltantes.por otro lado tenemos la percepción del responsable de TI, un poquito mas optimista en su percepcion, pero  sus respuestas  indicarian un ponarama mas problematico para alcanzar algun nivel .

Sabemos donde estamos,Cual seria la ruta a seguir???
Primero  homologar  todos los puntos de vista,
luego de indagar un poco, 2 acronimos  nos pueden ayudar   en esto:  PBPM  y CoE BPM, pero tenemos que tener alguna consideraciones  de algun nivel aceptable del modelo PEMM, y ademas   del cambio  cultural    respecto a la idea   de la empresa orientada por procesos.
...comming soon.

hacia una Adopcion y Madurez de procesos en peru

Business Process Management (Gestión por Procesos).

Actualmente hay mucha confusión en el mercado respecto al término BPM,

Se piensa que adquiriendo tecnología para la automatización de procesos de negocio se pueden resolver los problemas empresariales y que la mejora en eficiencia vendrá como resultado inmediato, por otro lado algunos creen que destinando  un monton de recursos financieros, cuando decida embarcarse , tal como la adquisición   de  un enlatado de Software  , decidira contratar un proveedor y lo tendra instalado y listo, mas lejos  de la realidad no se puede estar,  asi, algunos gurus    como Michael hammer  desarrolló un modelo simple y muy potente , que permite mapear el nivel de  las empresas, que pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos

Las metricas definidas por el mismo hammer:

indican  que todos los procesos deben estar  al mismo nivel P-t; por ejemplo si los cinco facilitadores están en el nivel P-2, el proceso  está en el nivel P-2 y así sucesivamente. Sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores suben a un determinado nivel,  no se puede decir que el proceso haya logrado ese nivel; pertenece en propiedad al nivel inferior. En particular,  si cualquier facilitador es tan débil que ni siquiera llega al nivel P-1, el proceso está, por omisión, en p-o.

 estas metricas representadas por semaforos   se grafican asi:

en una primera aplicación del estudio de la madurez  se aplico el modelo a una gran empresa Peruana (JP-RH), y las  evidencias indican claramente la total diferencia entre la percepcion individual    vs  el resultado de  la aplicacion del Modelo:

Percepcion Individual:

Resultado del Modelo PEMM:

haciendo la lectura de este primer indicio del estudio de la madurez de procesos en peru, este primer ejemplo, muestra   que el entrevistado tiene una percepción individual de estar absolutamente en un nivel P-1, listo para dar el siguiente paso, pero, en detalle la aplicacion del  modelo PEMM revela que para llegar al nivel  P-1, tiene serios obstaculos  de la documentación, destrezas y  en las actividades  de los responsables, pero ademas  tiene mucho trabajo que hacer en Diseño, infraestructura, indicadores, ejecutores y responsables, por lo que, como dice el modelo, se puede vislumbrar que la orientacion de la empresa  no es a procesos, pues por omisión , estaria   en un nivel P-0.

Hammer   tambien  describe  cada  nivel  en estos terminos:

el nivel P-1:  denota que los empleados simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores.

En la etapa P-2, los empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos.

En el nivel P-3: los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la

empresa, y finalmente,

 en la etapa P-4, los ejecutores deben saber cómo sutrabajo afecta a los clientes y proveedores.

Mientras más fuertes sean los facilitadores, mejores serán los resultados que el proceso puede entregar en forma sostenida. [MH 2007]

Modelos de Madurez de BPM

BPM(Business Process Managament), claramente, el modelo de gestión  de Organizaciones más posicionado en el mundo entero debe transitar un proceso de Madurez [MEJIA 2010].

A partir de la fase inicial, representada por la decisión  de asumir su implementación (Adopcion de BPM), por parte de una Organización, hasta cuando esta adopcion  es una realidad en la gestión de la misma,  el siguiente gráfico  muestra los principales modelos de madurez encontrados en la literatura  y en internet:

Antes de embarcarse en el mundo BPM es sumamente importante entenderlo bien, y  dedicar un tiempo a la reflexión y definir qué se espera de la implementación de una iniciativa de esta naturaleza en una organización para que, a partir de este punto, la empresa pueda avanzar con paso seguro a lo largo de la escala de madurez BPM.

El objetivo de un modelo de Madurez es determinar cuál es el estado de desarrollo de los Procesos de Negocios de una organización, por consiguiente la base es determinar un conjunto de reglas con las cuales se evaluará un determinado proceso. En otras palabras se trata de convenir una escala de medida y después aplicarla.

En ese sentido HAMMER  propone el modelo mas completo y de mayor aceptación para medir  la madurez, agrupado en 2 grupos: Habilitadores de Procesos y las Capacidades de las

Empresas:

Este Modelo,   Process and Enterprise Maturity Model (PEMM™): es propuesto de la siguiente manera:

El modelo considera dos dimensiones: los Procesos y la Organización

·         Para los procesos considera como habilitadores de la madurez:

o   El diseño (propósito, contexto, documentación);

o   b) Usuarios (conocimientos, habilidades, comportamiento frente al cambio);

o    c) Dueño (Individualizado, pro-activo, con autoridad);

o   d) Infraestructura (sistemas de información y recursos humanos) y,

o   e) Métricas (definidas y en uso).

·         A nivel organizacional considera las siguientes Capacidades Empresariales:

o    a) Liderazgo (conciencia, alineamiento, comportamiento, estilo);

o    b) Cultura (Equipo de trabajo, foco en el cliente, responsabilidad, actitud frente al cambio);

o    c) Conocimiento (personas, metodologías) y,

 d) Gobernabilidad (modelos de procesos, responsabilidad, integración)

 



BPM en el Peru

Mi primer contacto con el concepto BPM  fue en el año 2007. En ese año me incorpore a un proyecto regional de TLatam  (Proyecto SIGRES), el rol que desempeñe fue de Ingeniero BPM, este rol me permitió ver una perspectiva de esta disciplina.

Al regresar a Peru (después de una inducción en Sao Paulo – Brasil), integré el equipo virtual de consultores estando en constante comunicación con equipo en Brasil (teleSP)   y con el equipo en España (I+D), todo esto para lograr la homologación  e Integración  en Herramientas  de IBM, WebSphere. Es por ello, que al verlo funcionando por primera vez y que se integre con otras aplicaciones como por ejemplo:  ingresos de solicitudes  en el Sistema Comercial, este después de pasar por Colas MQ locales, luego se depositaba en  una cola  Remota, y luego se  disparaba el Process Server en Brasil, y desde allí,  se activara el servicio en la red IP  con  la ejecución    de un proceso Homologado para  todas las operadoras, todo esto en pocos segundos de ejecución, fue una experiencia enriquecedora.

BPM no es nuevo, Smith y Fingar lo describe en 3 Olas:

Según Smith and Fingar BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la evolución del BPM (BPM Third Wave, Smith and Fingar, 2006), seguido de TQM/Six Sigma, BPR y BPM a partir del 2002.

La tercera ola de BPM permite a las empresas y los trabajadores  crear y   optimizar los procesos de negocio sobre la marcha.  El cambio en el diseño principal es la meta.  A través de procesos de negocio ágiles, las cadenas de valor pueden ser monitoreados  y mejorar continuamente. 

La tercera ola no es de procesos empresariales , Integración de aplicaciones empresariales de reingeniería, gestión de flujo de trabajo,   u otro empaquetado de aplicaciones, Mas bien es la síntesis y la extensión de todas  estas tecnologías y técnicas en un todo unificado. La tercera ola de BPM  se convierte en una nueva base sobre la cual construir una ventaja competitiva sostenible.

Si es tan bueno por que no lo Adoptamos?:

·         El BPM, el cual no solo es tecnología, sino una disciplina de gestión, tiene una enorme importancia a nivel del tejido empresarial y la Administración Pública de cada país, debido a su gran capacidad de aumentar el nivel de competitividad empresarial, impulsar la innovación, mejorar la eficiencia  operacional y la rentabilidad, mejorar los servicios al cliente y a los ciudadanos, y lograr que los procesos y recursos estén alineado con la estrategia empresarial[LAURENTIIS 2010]. Ademas Según Gartner Inc.,  en los rápidos mercados de hoy las organizaciones requieren mejorar su agilidad – “la habilidad de una organización de percibir el cambio del entorno y responder en forma eficiente y efectiva a ese cambio.”
     Asi, tambien, Renato de Laurentiis, director del Club-Bpm, ha su  paso por Lima el 2010, Nos dejo el Libro BPM 2010, con articulos muy interesantes, pero sobre todo una reflexion  para  considerarlo:

A pesar de su importancia y de lo ambicioso de sus metas, BPM es una disciplina poco conocida, y como tal apenas implementada en las firmas peruanas. Los esfuerzos de los profesionales dedicados a ella no se han reunido hasta el momento en torno a alguna iniciativa común, sino que han sido acciones individuales. Es por ello que la aparición de un “club” que busca reunir a estas personas, se convierte en una alternativa para conformar un punto de encuentro para aprender y compartir.[LAURENTIIS 2010].

A proposito de esta conferencia, el 2010 lance a  la comunidad bpm Peru una encuesta, los resultados , modestos , pero contundentes respecto  a los estudios  de BPM en el Peru:

Todo esto me llevo a la resolucion de iniciar una investigación sobre el particular  a proposito del pendiente de mi tesis    para obtener la Maestria en Gestion de Tecnologias, por ello les invito a   dar un vistazo y si tienen comentarios no duden en  enviarmelos que  motivara a  seguir profundizando el tema:
Documentos v1.0 Proyecto PBPM_BANK
Cuando tenga los resultados igual los Publicare.

Nota: los incidentes de  la investigacion en curso estan en un grupo de facebook (PBPM-PBPMO).

Gracias.
Ernesto Calderon.
mail: ernesto.calderona@gmail.com