gestion por procesos en el Sistema Financiero Peruano

El  Grado de Madurez de BPM esta en un nivel inicial o aún no se ha adoptado, lo que impacta en la Excelencia Operativa de las Entidades del Sistema Financiero Peruano(SFP). además el conocimiento del grado actual define el punto de partida para madurar en la gestión  orientada por procesos del SFP.
La hipotesis planteada  dio origen  a la  determinación de un estudio       del 18%     de entidades financieras  que respondieron adecuadamente   de un total    50% a quien se les  convoco su participacón ,de  60 entidades,       que  constiyuyeron     el SFP    al cierre  del 2010.

ademas    para  entrar  en detalle    se planteo  las hipotesis   especificas   para agudizar  el estudio planteado:

ü  Las organizaciones Financieras que no tienen capacidades empresariales adecuadas tienen una madurez de sus procesos  a nivel básico y su excelencia operativa es impactada negativamente.

ü  Las organizaciones Financieras que no tienen habilitadores de procesos adecuadas tienen una madurez  de sus procesos  a nivel básico y su excelencia operativa es impactada negativamente.

ü  Las organizaciones Financieras que no muestran una intención de uso positivo, no adoptan BPM como disciplina de gestión de sus procesos y la madurez de BPM es impactada negativamente.

y  como  van hasta  ahora los datos analizados:

De acuerdo a Porter , una empresa sólo puede sobrepasar a sus rivales si establece una diferenciación que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar mayor valor a los clientes que la competencia o crear un valor comparable a otras empresas, pero a un costo menor. Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar esta diferenciación es la “efectividad operacional” [PORTER 2007], Este término también es, identificado en el modelo delta de Arnoldo Hax,”Proyecto delta” [HAX 2003],  donde describe la identificación, además de la preponderancia del papel de las tecnologías para la ejecución de las estrategias, 3 Procesos esenciales que se requieren en la ejecución de una estrategia: “Eficacia Operacional”, Orientacion al Cliente e Innovación. Así mismo Richard A. D’Aveni, nos revela que vivimos  la era  de una “hipercompetencia”, donde describe que: mientras que el costo y la Calidad, la elección del momento oportuno  y el conocimiento, las fortalezas y recursos financiero han  jugado siempre un papel en la competencia; en la actualidad  la diferencia radica en la velocidad y la agresividad para interactuar en estos campos [D’AVENI 1994].
Por lo tanto las acciones rápidas y directas de reducción de costos, la implantación de centros de servicios compartidos, o la contratación de esquemas de outsourcing, suelen ser soluciones rápidas e incluso efectivas según  Laurentiis, Pero si queremos generar una base estructural sólida no hay que perder de vista nuestros procesos y recursos empresariales los cuales hay que simplificarlos, automatizarlos de principio a fin y gestionarlos adecuadamente, creando una cultura de gestión por procesos y mejora continua en nuestras organizaciones[LAURENTIIS 2009].